ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 57 (اردیبهشت 1385)

زمانی در نیمه سده گذشته، چستر بارنارد از مدیران ارشد صنعت تلفن، عبارت «تصمیم گیری» را از ادبیات بخش دولتی به دنیای کسب و کار آورد، این اصطلاح رفته رفته جانشین عبارت های کم عمق تری هم چون «تخصیص منابع» و «سیاست گذاری» شد. در نتیجه, نقش یک نواخت و تامل های هملت گونه مدیران در برخورد با دسته ای از اقدامات و نتایج خشک و پیوسته نیز تغییر یافت. البته, عمل تصمیم گیری پیشینه و گستره ای دراز دارد و آغاز آن شاید به دور انی برگردد که انسان ستاره های آسمان را راهنمای خود در جهت یابی برگزید. از آن زمان های بسیار دور، بشر همواره در پی یافتن راه ها و ابزاری به منظور تصمیم گیری بهتر و مناسب تر بوده است: از ابداع نظام اعداد هندی عربی و جبر گرفته تا روش استقرایی ارسطو، منطق پیشرفته راهب اوکام، استدلال قیاسی فرانسیس بیکن و کاربرد روش های علمی توسط دکارت. با گسترش ریسک پذیری در حوزه مدیریت، شناخت بهتر چگونگی رفتارهای انسانی و پیدایش فناوری های پیشرفته، در بسیاری از زمینه های تصمیم گیری فرایند کار آسان تر شده است. ولی با این پیشینه و با وجود پیشرفت هایی که در موارد وابسته صورت گرفته و در دیگر مقاله ها برشمرده ایم، هم چنان تا رسیدن به راه منطقی و بی چون وچرای تصمیم گیری، فاصله زیاد است. نظریه پردازان سده بیستمی نشان داده اند که به دلیل وجود هزینه های سنگین در کسب اطلاعات ارزشمند، مدیران اغلب ناچار بوده اند تنها با اطمینان های محدود، به تصمیم گیری بپردازند. از آن بدتر این است که انسان ها حتی به هنگام داشتن اطلاعات، اغلب به زیان خود تصمیم می گیرند. بدون حضور احساسات، هر گونه تصمیم گیری ناممکن است. توجه به هشدارهای «انسان منطقی دکارت»: دوری گزینی از قالب بندی نادرست، آگاهی محدود و امید بیش از اندازه، ما را در تصمیم گیری بسیار محتاط ساخته است. به این ترتیب, آیا با وجود فراهم بودن اطلاعات گسترده در سایه فناوری های نوین، پیشنهاد مالکوم گلادول در بهادادن به تصمیم گیری های شهودی و آنی، به راستی شگفت انگیز است؟

وقتی تصمیم می گیریم، همیشه مسئولانه رفتار نمی کنیم. یک لحظه هیجان های خود را رها می کنیم تا بخش عمده وجود ما را در بر گیرند و لحظه ای دیگر شک و دودلی ما را از پای در می آورد. بعد تصمیمی درخشان می گیریم و تعجب می کنیم چه طور توانسته ایم بدون داشتن زمینه ای محکم آن تصمیم را بگیریم. گرچه ممکن است ندانیم فرایند تصمیم گیری چگونه است، اما دانشمندان عصب شناس با تامل در مغز انسان می کوشند راز و رمز این کار را کشف کنند. هر چند احتمال دارد یافته های آن ها چندان مطلوب طبع ما واقع نشود، اما بهتر است به گفته های آن ها توجه کنیم...

تصمیم گیری سنگ بنای کسب و کار است. ولی حتی در شرکت های خیلی معتبر نیز ممکن است تصمیمات با دشواری مواجه شوند. در نتیجه، کل فرایند تصمیم گیری متوقف شود که این اتفاق در یکی از چهار جای زیر اتفاق می افتد: جهانی در مقابل محلی، ستاد در مقابل واحد کسب و کاری، کارکرد در مقابل کارکرد و شرکای داخلی در مقابل شرکای خارجی. تنگناهای تصمیم گیری زمانی اتفاق می افتند که درباره این که چه کسی باید چه تصمیمی را بگیرد، ابهام یا تنش وجود داشته باشد...

در بسیاری اوقات، مدیرانی که به دنبال درمان بیماری های سازمان خود هستند، به دانش منسوخ دوران تحصیل، سنت های پایدار ولی اثبات نشده، الگوهایی که با تجربه به دست آورده اند، روش هایی که در آن ها مهارت کسب کرده اند یا اطلاعات فروشندگان، تکیه میکنند. آنها می توانند نکاتی را که از پزشکی شاهدمدار بیاموزند. پزشکی شاهدمدار جنبشی است که در دهه گذشته دانش پزشکی را با توفانی مواجه کرد. تعداد فزاینده ای از پزشکان، منابع معمولی و ناقص را رها می کنند و به جای آن ها، در اندیشه تعیین، انتشار و مهم تر از همه، به کارگیری پژوهش هایی عمیق و آزموده هستند. زمان آن رسیده که مدیران نیز چنین کنند...

بسیاری از مدیران, برنامه ریزی راهبردی را مورد شک و تردید قرار داده اند. چرا تعجب می کنید! با وجود همه وقت و انرژی که صرف آن می شود، برنامه ریزی راهبردی در اغلب موارد سد راه تصمیم گیری صحیح بوده و تاثیر کمی بر راهبرد دارد. دو عامل باعث شکست برنامه ریزی راهبردی می شوند: معمولا سالی یک بار انجام می گیرد و واحدهای کسب وکاری را جداگانه مورد توجه قرار می دهد. بدین ترتیب, این فرایند کاملا با نحوه تصمیم گیری های راهبردی و مهم مدیران مغایر است که نه تمرکز بر رعایت تقویم کاری و نه مرزبندی های واحدهای کسب وکاری دارد. از این رو و با توجه به بررسی انجام شده در مورد 156 شرکت بزرگ, مشخص شده که مدیران ارشد این شرکت ها اغلب تصمیم گیری های راهبردی خود را در خارج از فرایند برنامه ریزی به صورت غیرمستمر و بدون تجزیه و تحلیل موشکافانه یا بحث های سازنده اتخاذ می کنند. اما اگر به مشکلات ریشه ای این فرایند بپردازند، شرکت ها خواهند توانست به آن سروسامان بدهند. چند سازمان آینده نگر و نوگرا خارج از رویه ها و خط مشی های برنامه ریزی تقویم محور و متمرکز بر واحدهای کسب وکاری, تصمیم گیری مستمر و مسئله مدار را جایگزین آن کرده اند. در انجام این کار, آن ها بر چند اصل بنیادین تکیه دارند: تصمیم گیری و برنامه ریزی را از هم منفک, ولی به صورت تلفیقی اجرا می کنند؛ بر تعداد محدود و مشخصی از موضوعات کلیدی متمرکز می شوند و ساختار بازبینی های راهبرد را برای تولید تصمیمات واقعی تنظیم می کنند. هنگامی که شرکت ها تمرکز و زمان بندی برنامه ریزی راهبردی را تغییر می دهند، ماهیت گفت وگوهای مدیریت ارشد در رابطه با راهبرد را نیز از «بازبینی و تصویب» به «بحث و تصمیم» تغییر می دهند و در آن ها, مدیران ارشد فعالانه به تفکر دقیق درباره هر تصمیم و تاثیر آن بر عمل کرد و ارزش سازمان می پردازند. نویسندگان مقاله دریافته اند این شرکت ها سالانه بیش از دو برابر شرکت هایی که مدل برنامه ریزی سنتی را دنبال می کنند، تصمیمات راهبردی مهم اتخاذ می کنند.

تا زمانی که مرک, داروی ضددرد وایوکس را در سپتامبر سال 2004 از بازار خارج کرد, تنها در ایالات متحده بیش از صدمیلیون نسخه از این دارو را به بیماران تجویز کرده بودند. اما اکنون پژوهش گران برآورد می کنند ممکن است مصرف وایوکس علت حدود 25هزار حمله قلبی و سکته مغزی بوده باشد. شواهد و مدارک مبنی بر خطرات این دارو از سال ها پیش یعنی سال 2000 در دست رس بود. پس چرا این همه پزشک به تجویز آن ادامه دادند؟ به گفته نگارندگان مقاله, پاسخ این پرسش به پدیده «آگاهی محدود» و وقتی مربوط می شود که چشم بندهای شناختی, فرد را از دیدن, جست وجو, به کارگیری یا تشریک اطلاعات مرتبط, به سادگی در دست رس و به راحتی قابل درک, در فرایند تصمیم گیری بازمی دارند. به طور مثال, پزشکانی که وایوکس را تجویز می کردند, اغلب بازخوردهای مثبتی را از بیماران مصرف کننده این دارو دریافت می کردند. بنابراین, با وجود دست رسی به اطلاعات مربوط به خطرات این دارو, پزشکان ممکن است چشمشان بر میزان خطر بسته بوده باشد. آگاهی محدود می تواند در سه مقطع از فرایند تصمیم گیری اتفاق افتد. ابتدا, ممکن است مدیران موفق به دیدن یا جست وجوی اطلاعات مهم موردنیاز برای تصمیم گیری درست نشوند. دوم, ممکن است به دلیل عدم آگاهی از ارتباط اطلاعاتی که می بینند, موفق به استفاده از آن نشوند. سوم, ممکن است در تشریک اطلاعات با دیگران کوتاهی کنند و به این وسیله آگاهی سازمان را محدود سازند. این مقاله, با استناد به مثال هایی مانند فاجعه فضاپیمای چالنجر و اشتباهات سیتی بانک در ژاپن, به بررسی مواردی می پردازد که مدیران را از دیدن آن چه در برابرشان قرار دارد و درست است, باز می دارد و توصیه هایی را برای چگونگی افزایش آگاهی ارائه می دهد. قطع یقین, هر تصمیمی هم مستلزم گسترش آگاهانه تمرکز مدیران نیست. جمع آوری اطلاعات خیلی زیاد برای هر تصمیمی موجب هدررفتن زمان و سایر منابع ارزشمند می شود. کلید کار, دقت است. اگر مدیران فکر می کنند ارتکاب یک اشتباه می تواند خسارت جبران ناپذیری به بار آورد, در این صورت, باید بر گردآوری تمام

همه ما از قدرت نرم افزار قاتل آگاهیم. این نرم افزار نه ابزار حمایت کننده, بلکه جنگ افزاری راهبردی است. شرکت های استفاده کننده از نرم افزارهای قاتل معمولا کل نیروی آتش خود را بر حوزه واحدی متمرکز می کنند که نویدبخش بزرگ ترین مزیت رقابتی است. ولی نسل جدیدی از شرکت ها در حال ایجاد تحول در این زمینه هستند: آمازون, هاراز, کپیتال وان و بوستون ردساکس, با بسیج و به کارگیری تحلیل های صنعتی قدرتمند در مجموعه متنوعی از فعالیت ها, بر حوزه های فعالیت خود چیره شده اند. در زمانه ای که شرکت های فعال در بسیاری از صنایع, محصولات مشابهی را روانه بازار می کنند و از فنون مشابهی بهره می گیرند, فرایندهای کسب وکاری یکی از آخرین ابزارهای متمایزکننده محصولات شرکت هاست و رقابت کنندگان تحلیل گرا آخرین قطره های ارزش این فرایندها را عصاره گیری می کنند. کارکنانی که به خاطر تخصص خود در مورد اعداد و ارقام استخدام شده یا اهمیت اعداد و ارقام به آن ها آموزش داده شده, با بهترین شواهد و مدارک و بهترین ابزارهای مقداری تجهیز شده اند و در نتیجه, بهترین تصمیم ها را می گیرند. در شرکت های رقابت کننده تحلیل گرا, مدیریت عالی, اهمیت محوری تحلیل گری برای راهبرد شرکت را در سرتاسر شرکت به روشنی اعلان و ابلاغ می کند. این گونه شرکت ها ابتکارات چندگانه ای حاوی تحلیل های پیچیده داده ای و آماری به راه انداخته و فعالیت مقداری را در سطح شرکت (نه در سطح بخش های آن) مدیریت می کنند. در این مقاله, پروفسور توماس داونپورت مشخصات و اقدامات این خبرگان آمارگرا را مطرح کرده و برخی از تغییرات بسیار اساسی مورد نیاز سایر شرکت ها برای رقابت در حوزه مقداری را شرح می دهد. همان طور که انتظار می رود, چنین تحولی مستلزم سرمایه گذاری قابل توجه در فناوری, انباشته سازی انباره های بزرگ داده و تهیه راهبردهای سراسری شرکتی جهت مدیریت داده هاست. ولی تعهد و اشتیاق آشکار و بدون خدشه مدیریت برای تغییر روش تفکر و عمل کارکنان و نحوه برخورد با آن ها, نیز دست کم به همان میزان اهمیت دارد.

بزرگ ترین دلیل ضعف عمل کرد شرکت ها, خطای در اجراست. طبق نظر رام چاران, نویسنده مقاله, چنین خطاهایی معمولا از خطای در تعاملات شخصی سرچشمه می گیرند. وی در این مقاله سال 2001 خود می گوید, این خطاها در خلاء رخ نمی دهند و نوعا به شیوه تصمیم گیری (یا تصمیم نگیری) در سرتاسر سازمان برمی گردند. ناتوانی در اقدام قاطع ریشه در فرهنگ شرکت ها دارد. به عقیده چاران, رهبران عامل این تردید و دودلی هستند و خود آن ها نیز می توانند آن را برطرف کنند. سه شیوه برای این کار وجود دارد: نخست, باید صداقت روشنفکرانه را در ارتباطات میان افراد برانگیزند. دوم, باید مراقب باشند در سازوکارهای عملیات اجتماعی سازمان (نشست ها, بازبینی ها و سایر موقعیت هایی که افراد در شرکت به دادوستد می پردازند) گفتمانی صادقانه در بطن خود داشته باشند. سوم, رهبران باید کسب اطمینان کنند بازخورد و اقدامات بعدی برای دادن پاداش به بهترین ها, موجب تربیت آن هایی می شود که تلاش می کنند و باعث ناامیدی آن هایی که رفتارشان مانع پیشرفت سازمان است. با اتخاذ این سه رویکرد و استفاده از هر رخدادی به مثابه فرصتی برای اشاعه گفتمان باز و صادقانه, رهبران می توانند فضای سازمان را تحت تاثیر قرار داده و آن را از بی تصمیمی به سوی اقدام سوق دهند.

تصمیم های بد اغلب ریشه در روش تصمیم گیری دارند. برای مثال, انتخاب های جایگزین به درستی تعریف نشده اند، اطلاعات درست جمع آوری نشده یا هزینه و فایده به دقت محاسبه نشده است. ولی گاهی اوقات, مشکل در فرایند تصمیم گیری نیست, بلکه در ذهن تصمیم گیرنده است: روش کارکرد ذهن انسان می تواند تصمیم های ما را زایل کند. در این مقاله که اولین بار در سال 1998 به چاپ رسید, جان هاموند، رالف کینی و هاوارد رایفا, هشت دام روانی را بررسی کرده اند که بر تصمیم های کسب وکاری ما تاثیر می گذارند. دام لنگرانداختن باعث می شود به اطلاعات دریافتی وزن بیش تری بدهیم. دام وضعیت موجود ما را به سوی حفظ وضع موجود هدایت می کند (حتی زمانی که گزینه های بهتری وجود دارند). دام هزینه پایبند ما را به تکرار اشتباهات گذشته وامی دارد. دام شاهد موید ما را جذب اطلاعات هدایت کننده به سوی تمایلات قبلی کرده و از توجه به اطلاعات ناقض آن بازمی دارد. دام قالب بندی, زمانی بروز می کند که مسئله به روشی غلط مطرح می شود و فرایند تصمیم گیری ناچیز شمرده می شود. دام اعتماد افراطی موجب می شود دقت برآورد خود را بیش از حد قلمداد کنیم. دام احتیاط تفریطی نیز هنگامی بروز می کند که درباره وقایع, نامطمئن تصمیم می گیریم. این دام ما را به سوی محافظه کاری هدایت می کند. دام یادآوری موجب می شود توجه زیادی به وقایع اخیر و مهیج معطوف شود. بهترین راه برای دوری گزیدن از همه این دام ها, آگاهی است: هشیاری موجب آمادگی است. اما مدیران به علاوه می توانند گام های ساده ای برای حمایت از خود و سازمان شان در برابر این لغزش های ذهنی بردارند تا اطمینان حاصل کنند تصمیم های کسب وکاری مهم آن ها ایمن و قابل اعتماد هستند.

گفته معروف «جهانی بیندیشید، محلی عمل کنید» توصیه ای عالی برای تصمیم گیران نیز هست. هر چند نادر هستند کسانی که آن قدر اوج تا که بتوانند تصمیماتی «کلان» بگیرند که باعث حرکت کل شرکت شود, اما همه از درک نقش تصمیم خود در تصمیم کلان شرکت سود خواهند برد.